“Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges”, McKinsey & Company, di G. D’Auria e A. De Smet. Traduzione e adattamento di A. Gelasio
Che fare in tempo di corona virus: prima di tutto, rendersi conto che ciò che sta capitando è qualcosa di assolutamente ignoto e accettare l’incertezza e la preoccupazione che ne derivano.
Poi, pian piano, provare a definire un piano di azione, sapendo che si dovrà ricorrere a tutta l’ inventiva e creatività a disposizione.
Naturalmente, i leader che hanno già disseminato le loro organizzazioni con queste abitudini, saranno ora avvantaggiati.
Infatti, non si può fronteggiare qualcosa di ignoto con mezzi noti! Durante un crisi, le risposte efficaci sono in gran parte improvvisate.
I leader potrebbero prevedere un’ampia gamma di azioni: alcune temporanee (ad esempio, istituzione di smart working), ma anche adeguamenti alle attività in corso per i normali processi (come l’adozione di nuove strumenti per favorire la collaborazione), utili anche dopo la crisi. Ciò di cui i leader hanno bisogno durante una crisi non è un piano di risposta predefinito ma comportamenti e mentalità che impediranno loro di reagire come hanno agito in passato, e che li aiutino a guardare avanti. Vediamone alcuni.
Organizzare per rispondere alle crisi: la rete di team
Durante una crisi, i leader devono rinunciare alla convinzione che una risposta dall’alto verso il basso funzionerà. Per un piccolo gruppo di dirigenti al massimo livello di un’organizzazione non è possibile raccogliere informazioni o prendere decisioni abbastanza rapidamente per rispondere in modo efficace. Ciò che possono utilmente fare, è stabilire chiare priorità e dare potere ad altre persone per scoprire e implementare soluzioni per quelle priorità.
Per promuovere la risoluzione rapida dei problemi e l’esecuzione in condizioni stressanti e caotiche, i leader possono organizzare una rete di team. Sebbene la rete di team è un costrutto ampiamente noto, vale la pena evidenziarlo perché relativamente poche aziende hanno esperienza nella sua concreta realizzazione. Una rete di team consiste in un gruppo di gruppi altamente adattabile, gruppi uniti da uno scopo e un lavoro comuni. Alcune parti della rete perseguono azioni al di fuori delle normali operazioni commerciali, altre parti identificano le implicazioni della crisi per la routine aziendali e apportano modifiche, come ad esempio aiutare i dipendenti ad adattarsi alle nuove norme di lavoro. In molti casi, la rete di team includerà un centro di controllo integrato che copre quattro domini:
protezione della forza lavoro, stabilizzazione della catena di approvvigionamento,
coinvolgimento dei clienti e stress test finanziari .
Indipendentemente dal loro scopo funzionale, le reti di team mostrano diverse qualità.
Sono multidisciplinari: l’esperienza dimostra che le crisi presentano un grado di complessità che rende necessario coinvolgere esperti di diversi campi. Devono riunire informazioni, escogitare soluzioni, metterle in pratica e perfezionarle mentre le applicano.
E sono adattabili per riorganizzare, espandere o contrarre il lavoro, le risorse quando le condizioni cambiano. I leader dovrebbero favorire la collaborazione e la trasparenza attraverso la rete di team. Un modo in cui possono farlo è distribuendo autorità e Informazioni, risorse finanziarie richieste.
In situazioni di crisi, l’istinto di un leader potrebbe essere quello avocare a sé l’autorità decisionale e le informazioni di controllo, delegando al minimo. Occorre, invece, fare il contrario, cioè allargare la partecipazione, la condivisione, le decisioni.
Un altro ruolo cruciale del leader, specialmente in ambito emotivo, è la promozione della sicurezza psicologica, così le persone possono discutere apertamente di idee, porsi domande e preoccupazioni senza timore di ripercussioni. Questo permette alla rete di team di dare un senso alla situazione, e trovare modi inediti per gestirlo, attraverso un sano dibattito.
Elevare i leader durante una crisi: il valore di “calma deliberata” e “ottimismo temperato”
Proprio come i dirigenti di un’organizzazione devono essere pronti a spostare
temporaneamente alcune responsabilità dalla loro gerarchia di comando – controllo alla rete di team, devono anche potenziare gli altri per dirigere molti aspetti della crisi.
Ciò significa garantire loro l’autorità di prendere e attuare decisioni in autonomia.
Una funzione importante dei dirigenti è stabilire rapidamente un’architettura per il processo decisionale, in modo che la responsabilità sia chiara e le decisioni siano prese da persone appropriate ai diversi livelli.
I dirigenti senior devono anche assicurarsi di scegliere e autorizzare le persone, accettando, nel contempo, l’idea che i nuovi decisori faranno degli errori.
All’inizio di una crisi, i leader senior dovranno nominare i decisori per dirigere la risposta alla crisi. Ma con l’evolversi della crisi, nuovi leader emergeranno naturalmente nella rete di team e i senior dovranno saperli riconoscere velocemente e spostare le deleghe di conseguenza.
Nelle emergenze di routine, l’esperienza è forse la qualità più preziosa che i leader apportano.
I leader, in risposta alla crisi, devono essere in grado di unificare il lavoro dei team dietro un unico scopo e inquadrare, meglio se insieme a loro, le domande che devono indagare.
I leader migliori mostreranno diverse qualità: la prima è ” la calma deliberata”, la capacità di staccarsi emotivamente da una situazione stressante e pensare chiaramente a come navigare.
La calma deliberata si trova più spesso nelle persone che possiedono umiltà ma non impotenza.
Un’altra importante qualità è “l’ ottimismo temperato”, o la fiducia unita al realismo. All’inizio di una crisi, se i leader mostrano una fiducia eccessiva nonostante le difficili condizioni, rischiano di perdere in credibilità. È più efficace, per i leader, proiettare l’idea che l’organizzazione ce la farà, dimostrando di riconoscere l’incertezza della crisi e far vedere il loro impegno nel raccogliere più informazioni, nel circondarsi, ed ascoltare, persone capaci.
Prendere decisioni in mezzo all’incertezza: fare una pausa per valutare e anticipare, quindi agire
L’attesa di avere un quadro completo dei fatti, prima di determinare cosa fare, è un altro errore comune dei leader in tempo di crisi. Poiché una crisi comporta molte incognite e sorprese, i fatti potrebbero non essere chiari entro il tempo necessario per prendere le decisioni. Ma i leader non dovrebbero ricorrere all’uso della loro intuizione da soli.
I leader possono affrontare meglio l’incertezza e la sensazione del jamais vu (l’opposto di déjà vu), raccogliendo continuamente informazioni. In pratica, questo significa fare frequentemente pause nella gestione delle crisi, valutare la situazione da più punti di vista, anticipare cosa potrebbe succedere dopo e quindi agire.
Il ciclo di pausa-valutazione-anticipazione-atto dovrebbe essere continua, senza interruzioni, poiché questo aiuta i leader a mantenere uno stato di calma deliberata e ad evitare di reagire in modo eccessivo alle nuove informazioni non appena arrivano.
Mentre alcuni momenti della crisi richiedono un’azione immediata, senza il tempo di valutare o anticipare esiti, i leader devono trovare spesso occasioni per fermarsi, riflettere e pensare in anticipo prima di fare ulteriori mosse.
Due comportamenti cognitivi possono aiutare i leader.
Uno, chiamato aggiornamento, comporta la revisione di idee basata su nuove informazioni che le squadre raccolgono e le conoscenze che esse sviluppano. Il secondo è il dubbio; questo aiuta i leader a considerare le potenziali azioni in modo critico e a decidere se devono essere modificate, adottate o eliminate.
L’aggiornamento e il dubbio aiutano i leader a mediare i loro impulsi immediati che li porterebbero a concepire soluzioni basate su quello che hanno fatto in precedenza, oppure a intraprendere nuove soluzioni senza attingere alle lezioni passate.
Invece, i leader dovranno utilmente mettere a frutto le loro esperienze accettando nuove intuizioni non appena emergono.
Una volta che i leader decidono cosa fare, devono agire con risolutezza. La risolutezza visibile non solo costruisce la fiducia dell’organizzazione nei confronti dei leader; motiva anche la rete di team a sostenerla, a cercare soluzioni alle sfide che l’organizzazione deve affrontare.
Dimostrare empatia: affrontare la tragedia umana come prima priorità
In una grande crisi le menti delle persone pensano per prima cosa alla propria sopravvivenza e ad altri bisogni di base: sarò io ammalato? La mia famiglia? Che succede poi? Chi si prenderà cura di noi? I leader non dovrebbero assegnare le comunicazioni a personale legale, o ai cosiddetti esperti. Devono parlare direttamente alle persone, fare una differenza positiva nella vita delle persone.
A metà marzo 2020, COVID-19 aveva già i tratti di una tragedia, con più di 150.000 casi di contagio in tutto il mondo. La pandemia aveva anche innescato potenti effetti di contenimento: divieti di viaggio, quarantene obbligate, chiusure di attività, che sono sì importanti per la salvaguardia della salute pubblica ma che attentano alla libertà di aiutare i parenti e amici. Chiusure scolastiche mettono a dura prova i genitori che lavorano: ogni crisi influenzerà le persone in modi particolari e i leader dovrebbero prestare molta attenzione a come le persone stanno lottando per supportarli.
Infine, è vitale che i leader non solo dimostrino empatia ma si aprono all’empatia degli altri per rimanere attenti al proprio benessere.
Stress, stanchezza e incertezza si accumulano durante una crisi, e i leader potrebbero scoprire che le loro capacità di elaborare le informazioni, prendere decisioni diminuiscono. Riusciranno a contrastare il declino funzionale se incoraggiano i colleghi, i collaboratori a esprimere preoccupazione e a fare attenzione agli avvertimenti che ricevono.
Darsi un tempo per occuparsi del loro benessere permetterà ai leader di mantenersi centrati nelle settimane e nei mesi in cui perdurerà la crisi.
Comunicare efficacemente
Mantenere la trasparenza e fornire aggiornamenti frequenti.
Le comunicazioni in tempo di crisi spesso colpiscono in modo errato. Di volta in volta, vediamo i leader assumere un tono troppo sicuro e ottimista nelle prime fasi di una crisi, sollevando i sospetti delle parti interessate su ciò che i leader sanno e quanto sapranno ben gestire la crisi.
Oppure, i leader sospendono gli annunci per lunghi periodi, in attesa che emergano più fatti e maturino decisioni adeguate.
Nessuno dei due approcci è rassicurante. Come Amy Edmondson ha recentemente scritto:
“La trasparenza è il lavoro più importante dei leader durante una crisi. Sii chiaro nel dire ciò che sai, ciò che non sai, e nel dire cosa stai facendo per saperne di più ”.
Una comunicazione riflessiva e frequente dimostra che i leader stanno seguendo la situazione e si stanno adeguando ad imparare di più. I leader dovrebbero prestare particolare attenzione ad ascoltare le preoccupazioni, le domande e gli interessi di ogni pubblico di riferimento.
Far sì che i membri dei team di risposta alla crisi parlino in prima persona di ciò che stanno facendo può essere particolarmente efficace.
Le comunicazioni non dovrebbero fermarsi dopo la fine della crisi. Offrire una prospettiva ottimista e realistica può avere un forte effetto sui dipendenti e sulle altre parti interessate, ispirandole a sostenere il recupero dell’azienda.
La pandemia di coronavirus sta testando i leader di aziende e organizzazioni in ogni settore nel mondo. Le sue conseguenze potrebbero durare più a lungo e presentare maggiori difficoltà rispetto a ciò che qualcuno ha anticipato. La prolungata incertezza è una ragione in più, per i leader, per abbracciare quanto suggerito in questo articolo. Coloro che contribuiranno a stabilire o rinforzare comportamenti e valori che possono supportare le loro organizzazioni e comunità durante questa crisi, saranno coloro che segneranno la storia.
