Riflessioni (critiche) sul Talent Management

Risulta oramai scontato che le nostre PMI, per riprendere quota, necessitano di persone esperte in ogni funzione aziendale, a qualsiasi livello gerarchico.
Persone esperte significa persone competenti e motivate, cioè che sanno svolgere bene i loro compiti e hanno la giusta spinta per farlo. Non vi annoierò con la solita tiritera sui diversi tipi di competenze, due parole sulla motivazione invece vorrei farle.
La motivazione aumenta in presenza di un ambiente lavorativo favorevole; la “spinta al fare”, fattore fondamentale delle nostre prestazioni lavorative, infatti, si fonda sia su caratteristiche interne alla persona (bisogni, aspettative, auto-efficacia), sia su caratteristiche esterne, riguardanti, appunto, il contesto lavorativo (natura dei compiti e grado di controllo, organizzazione del lavoro, rapporti sociali, sistemi premianti, valori).
Chi si occupa di Risorse Umane e vuole lavorare sulla motivazione agirà quindi sul contesto lavorativo, occupandosi di aspetti di job design, di organizzazione del lavoro, di formazione, di rapporti sociali e sistemi di valutazione.
L’attenzione va dedicata a tutti coloro che lavorano nell’azienda, attraverso proposte di attività che incontrino il favore delle persone, non imposte dall’alto senza alcuna condivisione.
Significa ascoltare i collaboratori, accogliere le loro emozioni, curare la loro crescita professionale, progettando, nel contempo, strutture organizzative più snelle e partecipative, ove siano favorite le occasioni di incontro e di dialogo.
Con questa premessa, l’altisonante locuzione Talent Management mi fa un po’ sorridere, perché altro non è, o dovrebbe essere, che un normale processo di Gestione delle Risorse Umane inteso nel senso più pieno dei termini.
Significa che dovrebbe essere normale prassi prevedere percorsi di crescita personalizzati in funzione del potenziale di ciascuna persona e in funzione delle esigenze aziendali, sia di breve sia di medio termine.
I percorsi di crescita non devono necessariamente passare per costose formazioni esterne in General Management; si possono prevedere momenti formativi più consoni ai ruoli ricoperti in azienda, in collaborazione con aziende partner, momenti di affiancamento a persone più esperte, definizioni di obiettivi di miglioramento e verifiche periodiche con tutor o responsabili, invio in missioni particolari e partecipazioni a progetti speciali.
Le attività, o buone prassi, da portare in azienda in ambito RU sono molte e non sempre costose o complesse; non lasciamoci affascinare da termini anglosassoni che, spesso, ci riempiono solo la bocca e ci fanno immaginare chissà quali astruserie.
Partiamo dalla conoscenza delle persone che lavorano con noi, conoscenza che presuppone un dialogo e non solo un database HR, e da lì iniziamo a definire obiettivi di sviluppo e modalità per raggiungerli, coerenti con la strategia e la cultura aziendale.
Credo che questo sia un buon inizio di Talent Management!